企业发展最大敌人往往是自身，这句话对腾讯而言恰如其分。

据媒体报道，腾讯正在掀起史上第三次的重大组织架构调整，腾讯云部门有望独立，单独成立一个BG，而其他to b部门也可能并入其中。

虽然腾讯方面对此不予置评，但能够看出腾讯向云服务等ToB业务的转型正在上升到组织调整的实践层面。

这一趋势并非偶然。以云服务为代表的ToB业务已在亚马逊、微软等所在的海外市场表现了强大的增长力，而腾讯在ToC的内容、社交以及投资等领域积累的优势也将为其发力ToB业务提供数据和资源基础。

正如此前QQ转型生活平台，开发微信顺应移动互联网时代一样，此次组织架构的调整仍然是腾讯“自我革命”内在企业基因的发酵。

“微软式”转身？

作为一家拥有最大ToC端优势的企业，腾讯能否在云服务等ToB业务上获得同样的成功，显然是市场关注的重点。

缘起于ToC业务，最终ToB业务实现转型，通过Azure发力云服务的微软无疑是典型案例。

曾几何时，微软以Windows占据了个人电脑操作系统的垄断地位，但在移动互联网时代下，微软PC端的优势并未能够在苹果IOS、谷歌安卓的双面夹击下获得延续，而微软的市场地位也岌岌可危。

2014年，从鲍尔默手中接下微软大印的纳德拉开启了全面改革，并推动微软在云服务上开启了追赶式发展，通过4年的发展微软在云服务领域的市场占比仅次于亚马逊，云收入的贡献率也超过了20%。

同时，微软也对组织架构进行了出乎市场意料的调整——将多年来的王牌部门Window事业部取消，并将Windows、Office、Surface、Xbox同一划入体验及设备事业部，并将其他产品划入新成立的云计算机人工智能事业部。

从微软的案例能够看出，从ToC转向ToB业务的过程中，组织架构的改革往往是必选动作，这是由ToB与ToC产品逻辑的差异所决定的。

ToC产品重视产品体验和通用性，争取最广大的用户和流量，而腾讯的内部“赛马”机制显然为更优秀产品的脱颖而出创造了条件，无论是早期的微信还是后来的王者荣耀，都是腾讯在ToC端的成功样本相比之下，ToB则表现为更强的垂直性、定制性和专业性，以满足特定对象的需求。

一方面需要特定领域搭建专业团队进行对接和营销，另一方面云服务的发展也需要腾讯打破过去内部“赛马”机制下带来的数据、资源的阻隔，而重新重视多部门的共享协作。

这也意味着，腾讯当下对组织架构的调整无异于一场面对自我的革命与进化。

事实上，正是这种自我革命、自我进化的基因，才不断突破自身发展局限形成了今天的腾讯帝国——无论是2005年BU事业部设立将QQ产品从单纯的社交工具发展为一站式生活平台，还是推动腾讯加速转型移动互联网和“连接一切”开放生态的2012年事业群制改革，都是腾讯自我革命基因发挥作用的鲜明脚注。

ToB的蓝海

值得一提的是，腾讯对云服务市场的进军显然已是一张“明牌”。

从近年来腾讯的财报可以发现，云服务也被列位和支付业务同等重要的科目，并被马化腾多次公开强调。一个傲人的数据是，自2016至今，腾讯云每年收入增速都超过100%。

就在此前召开的世界人工智能大会上，马化腾指出，相比连接人与人极限的几十亿个节点，连接人和物、人与服务的节点规模将会增长至数百亿乃至数千亿的量级。

这种预测不无道理。伴随着人工智能、大数据以及云计算的快速发展，云服务的蓝海市场正在创造出更大的增长潜力，这一趋势在成熟市场国家早已得充分印证。例如亚马逊就凭借AWS等企业云服务创造了强势的业绩增长周期，而其也接连超过Facebook、谷歌等成为仅次于苹果的美国第二大市值企业。

作为国内最大的互联网企业，云服务必然是腾讯所重兵布局的领域。事实上，腾讯也具有大力涉足企业云服务的整合能力。

一方面，经过长达20年的积累，腾讯在内容、社交领域已处于绝对的控盘地位。

已达到10.58亿且还在增长的微信、WeChat合并月活跃用户数，是腾讯在社交领域霸主地位难以动摇的护城河；而微信公众号、新闻、视频、游戏的强势盘踞则是腾讯在内容领域优势地位的作证，而基于最广大用户所形成的大数据，显然也是腾讯涉足ToB业务的强力保证。

一个鲜明的例子是，腾讯金融云就依托了C端大数据优势，帮助金融机构进行个性化用户画像及社交大数据，精准营销，挖掘新业务。

而在云领域，腾讯云历经了近20年的积累，并在包括游戏、视频、金融、零售、电商、交通等行业的192个场景中实现了业务布局，加之QQ、微信等业务中遍及的20亿用户数据的协同，显然为云服务提供了更有力的载体。

数据的优势是明显的，例如在最近一次面向206家中国互联网企业公有云应用现状的调研中，腾讯云在电商、资讯社交两个子市场中占有率均位居第一。

在金融领域，腾讯云服务已经超过了6000家，合作客户包括150多家银行，40多家保险公司，20多家证券公司，以及几千家互联网金融公司。除了技术稳定和覆盖场景广阔外，腾讯在大数据和AI方面投入巨大，能够为金融行业输出智能服务、智能营销、智能风控、智能反欺诈等优势能力。

另一方面，腾讯近年来通过开放式的股权投资“连接”了更多的互联网及企业资源，例如其在布局诸如58同城，美团点评等互联网垂直领域的同时，也投资了永辉超市、华南城等实体领域。

而在投资方式上，腾讯则更多表现为战略投资或财务投资，而并不谋求控股权，既保留了被投资企业在所处行业的独立发展和专业性，为腾讯涉足相关领域的企业云服务创造了潜在空间。

在过去的PC时代到如今的智能手机时代，腾讯依靠微信、内容等业务俨然已经成为消费互联网领域的王者，而从腾讯历史上的数次重大变革来看，其始终通过有舍有得、壮士断腕式的组织调整来适应新的互联网风口——正如当年腾讯启动开放战略时，依然放弃电商板块时的坚决，这也是腾讯这种自我革命基因的发酵使然。

可以预期的是，在下一个万物联网时代，腾讯整合和利用云服务来促进各行各业的数字化与升级，进而让微软的转型路径在其身上重现，也将是大概率事件。

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